妻子公司里的性开放企业文化(通用7篇)
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第一篇: 妻子公司里的性开放企业文化
摘要：财务管控是集团管控的核心控制力，有效的财务管控能够优化资源整合，防范财务风险，实现集团公司的企业价值最大化。如何加强财务管控，本文认为集团公司可以从更新财务管控理念、完善集团信息化建设、强化财务监控力度、构建有效的财务风险控制体系、完善用人机制等五个方面全方位提升集团公司的财务管控水平，保证集团公司的安全、高效、健康运作。
关键词：集团公司财务管控
一、当前集团公司财务管控存在的问题
（一）缺乏现代财务管控理念
集团与子公司存在整体和部分、领导和被领导的关系，进而形成行政隶属关系。一方面，集团内部母子公司之间行政管理色彩浓厚，总部对权属公司的财务管控仍然存在依靠人际关系的现象，缺乏统一、规范的财务管控。另一方面集团总部与下级公司缺乏沟通、交流，指令性浓厚，难以形成合理、科学的财务管控制度和体系。相对落后的财务管控模式使得集团发展水平总体不高。
（二）财务管理系统信息化程度低
跨地区经营是集团公司发展过程中不可避免会出现的问题，地域分散、没有采用电算化核算导致了信息搜集和传递速度缓慢，影响了财务信息的实时系统传递和整个集团公司的财务决策。由于有些集团没有建立网络信息平台，与子公司在财务信息及资源共享方面无法做到实时同步，影响整个集团的财务效率。此外，由于子采用的财务软件不同，集团公司与子公司在数据的统计、传输、转换过程中存在一定程度的障碍。
（三）内部控制制度不完善
内部控制制度的建立、执行和完善对于公司的生存发展至关重要。但是目前相当一部分子公司存在对建立内部控制制度不够重视，内部控制度残缺不全或有关内容不够合理的问题，导致各项经济业务从授权、审批、执行到审核等全过程缺乏规范，造成公司决策失误、投资失败。很多集团公司没有对子公司的投融资决策、影响重大的业务进行有效控制，导致有些子公司因风险控制不当造成很大的损失。
（四）对子公司财务活动监管受限
随着集团规模的扩大，机构趋于复杂，组织结构层次增多，子公司的分布范围变广、业务点多面广种类繁多，使得集团公司对下属子公司的财务控制和监督限制增多，难度加深，风险加大。首先，建立相关的监督手段和监督载体，成本较高；其次，机制不一定能切实执行到位。还有可能出现子公司出于自身利益考量，故意隐瞒财务信息，影响了集团对子公司的财务监管力度。
二、加强集团公司财务管控的意见和建议
（一）立足集团战略，更新财务管控理念
1、选择相适应的财务管控模式
财务管控服务于集团整体战略目标，随着集团公司经营规模和营业范围的不断扩大，财务管控的难度和风险不断加大，集团公司必须从集团战略目标出发，结合集团的实际情况，适时选择适应集团发展要求的财务管控模式。财务管控模式一般分为集权型、分权型、折衷型三种模式。集权型管控模式是集团公司完全掌控财务决策指挥权，子公司只负责按照集团的要求处理日常具体事务；分权型管控模式是为充分调动子公司的积极性，集团公司只对关系到集团发展全局利益的重大事务进行统一决策，子公司享有较充分的决策权和执行权；折衷型管控模式是集团公司根据发展需要和企业自身实际情况，因时因地制宜，将集权和分权有机结合，集团公司与子公司合理分配财务决策权。
2、借鉴国内外先进管理方法
集团公司管理层要强化财务管理理念，提高风险管理意识和效率管理意识，学习借鉴国内外先进的管理思想和管理模式，结合集团公司自身实际，建立健全完善集团财务管控体系，整合优化集团各种资源，最大限度地发挥财务管控的作用，促进集团实现战略目标。
（二）完善集团信息化建设，实现动态财务管控
1、建设一体化网络信息系统
信息网络系统是集团财务管控真正有效运作的硬件基础，支持集团管控各种模式得到有效实施。集团公司应建立健全一体化网络信息系统，便于集团公司加强对子公司的财务管控，可以随时调取分析子公司的各种数据和信息，及时发现问题并采取有效措施，防范财务风险，提高管理效率。
2、构建“ERP”财务集中核算系统
“ERP”财务集中核算系统集会计信息收集、整理、分析、应用、绩效管理、人力资源管理、客户管理及供应商管理等各种功能于一身的管理信息平台。集团公司要注重财务信息化建设，建立实施“ERP”财务集中核算系统，加强对财务人员的专业培训，提高集团会计信息的真实性和及时性。
3、加强对信息系统的控制
一方面，运用电子信息技术方法建立控制系统，以消除、规避人为控制的影响，使得信息系统有效实施；另一方面，要加强系统开发和维护控制、系统组织和管理控制、程序、数据、系统设备、网络安全以及日常使用的控制。
（三）强化财务监控力度，把握集团命脉
1、组建集团财务中心或财务公司
集团公司的财务管理首先涉及管理组织问题，财务中心或财务公司是财务管控的主体，具体实施集团财务预算、投资、日常资本运营，作为集团公司进行财务管控的基础载体和主要平台。因此，建立集团财务中心或财务公司至关重要。
2、强化集团公司内部审计
内部审计是集团公司内部审计部门从财务的角度对集团财务管控相关制度及管控效果进行检查分析评价。强化集团内部审计，首先要建立健全内部审计机构，一般情况下，在董事会下设内部审计委员会，保证内部审计的独立性和权威性；其次，集团要在人财物等方面为内部审计提供必要的条件，提高内部审计工作的质量和效率。
3、委派财务负责人
集团公司直接管理子公司的财务机构和财务人员，集团财务系统人员实行专线垂直管理，子公司的财务负责人由集团财务中心或财务公司进行委派和考核，在用人的源头入手，防止徇私舞弊，保障集团资本及资金的安全，及时发现和消除子公司的财务隐患及风险。
（四）构建有效的财务风险控制体系，保障集团可持续发展
1、建立健全风险预警机制
集团公司应从公司发展战略目标出发，结合子公司的性质、特点，建立健全风险预警监测体系，对财务指标进行层级细化分解，设定风险预警指标的预警区间值，发现预警信号及时采取有效措施，确保集团安全良性正常运行。
2、定期召开经营形势分析会
集团公司按季度定期召开经营形势分析会，及时总结集团运行情况及财务预算执行情况，对照年初财务预算对集团公司实际运行情况
进行全方位分析，实时掌握财务预算的执行进度，从资产负债、现金流量、预计损益等方面判断财务管控是否到位，对预算执行结果发生重要偏离或企业出现重大变化时，及时调整预算，为下一步的财务决策提供参考依据。
3、设定集团公司“资产负债率”控制线
集团公司统管投融资管理，管理不当，会造成财务风险。集团财务风险控制的最重要的财务指标是资产负债率。集团公司要根据企业盈利水平、风险承受能力、行业特点、发展战略等设定集团公司“资产负债率”控制线，事先确定集团可容忍的财务风险水平。分析现有资产负债比率，综合权衡财务成本，既要满足集团公司发展所需的资金需求，又要避免集团公司高负债超负荷运行，促进集团可持续发展。
（五）完善用人机制，提升财务监督和服务功能
1、建立岗位人员准入机制
对财务人员实行专项垂直管理，财务人员的录用、考核、晋升等以财务中心或财务公司牵头组织，人力资源部门配合。对不同岗位实行定期轮岗，定期培训，做到不相容岗位相互分离。
2、完善考核奖惩机制
完善财务人员的考核机制、奖惩机制、轮岗机制、晋升机制，严格执行末位淘汰制及主要岗位竞争上岗的用人制度，优胜劣汰，不断提升财务人员的履职能力和专业胜任能力，保证财务管理的有序进行。
第二篇: 妻子公司里的性开放企业文化
申请人：闫________，男，45岁，汉族，_______省______市人，服装商业个体户，现住______省_______市_______区_______街______号。
被申请人：________服装厂，厂址：______市______区_______街______号。法定代表人：郝_______，厂长。
请求事项：被申请人_______服装厂严重亏损，确已无力清偿到期债务，请求裁定宣告该厂破产还债。
事实和理由：被申请人______服装厂原属国营企业，是一个有职工不到200人的小厂。申请人闫_____于______年开始经营个体服装销售业，常年向被申请人批发服装。_______年______月和______月，被申请人声称资金周转不灵，现将向申请人借人民币______万元，并无担保，先后各出借据一张，写明一年为期，到期如数归还，不计利息。但在借用款项期间，对申请人批发的服装，按批发价再优惠1%。______年______月______日起，申请人曾多次索要借款，但被申请人一直以经营不善，资金周转不灵为由，要求缓期；要求以批发的服装折抵欠款，被申请人不同意。据了解，被申请人从______年______月起，每月只发给职工部分工资，历时达半年。截至目前为止，两年来，估计该厂欠职工工资和劳动保险费用约43万元。历年拖欠税款共约48万元；拖欠银行抵押贷款22万元；向被申请人登门索债的经营销售服装的个体户约30户，债款约50万元。亏欠款项总数在170万元以上。而被申请人所有的厂房和机器设备等固定资产约100万元，流动资金，包括半成品服装在内，约32万元，资产总值不过130万元，确已达到资不抵债的地步。同时，被申请人所经营的服装生产仍在继续亏损，毫无扭亏为盈的迹象，长此下去，越发不可收拾，破产还债将会全部落空。上述情况，请向本市______区轻工业局、税务局和被申请人进行调查，即可证实。为此，根据《中华人民共和国企业破产法》第七条第一款之规定，请求你院早日宣告被申请人破产还债，以求破产债权至少得到部分偿还，实为感盼。
此致_____市______区人民法院
申请人：闫________（盖章）
________年______月______日
第三篇: 妻子公司里的性开放企业文化
第一章总则
第一条为规范母公司与子公司的关系，加强母公司对子公司的支持、指导和管理，促进各子公司按现代企业制度规范运作，进一-步完善法人治理结构，保障股东的权益，提高投资回报，根据《中华人民共和国公司法》等法律法规和母公司章程，特制定本办法。
第二条本办法的适用对象包括:****股份有限公司及其有实际控制权的子公司和分公司。
第三条战略发展部是母公司管理子公司事务的专业职能部门，代表母公司对子公司行使控股股东的权利。战略发展部是母公司管理子公司事务的唯一接口部门。
第四条母公司战略发展部和其他职能部门、子公司相关人员应当自觉遵守本办法。
第五条子公司遵守执行本办法的情况将作为子公司及其高管人员的绩效考核的因素之一。
第二章股东会
第六条子公司股东会由投资各方组成，会议分为年度股东会和临时股东会。年度股东会议应于会计年度完结之后的四个月内进行。股份有限公司性质的子公司必须单独召开股东大会:有限责任和其他性质的子公司可安排年度股东会和董事会同时或合并举行。
第七条子公司可根据《公司法》和子公司章程的规定，结合自身情况，制定股东会议事规则。股东会议事规则一经通过，应报送战略发展部备案。
第三章董事会
第一节董事
第八条子公司董事除《公司法》和《子公司章程》所赋予的职权外，应当履行以下职责:
1、提出董事会会议提案;
2、提请召开董事会会议和股东会会议;
3、尽职参与董事会会议，履行公司章程规定的董事权利和职责;
4、关注、质询子公司经营管理情况;
5、及时审阅子公司报送文件和生产经营信息;
6、配合董事长撰写董事会工作报告;
7、参与撰写子公司派出高级管理人员评价报告、制定派出高级管理人员的奖惩方案;
8、分析子公司经营运作状况，提出增资、减资或清算建议;
9、分析、制订子公司战略规划及投资规划，研究改制、融资或上市等可能性;
10、根据子公司战略规划，与子公司经理层、其他董事讨论确定子公司年度生产经营计划;
11、指导子公司进行预算制定;
12、每季度对子公司进行实地查看，并参加生产经营总经理办公室会议，撰写制作子公司经营情况报告;.
13、通过子公司经理层和董事会将母公司的建议和评价、要求落实;
14、董事、监事作出决策之前，应当就拟在董事会上讨论的问题与战略发展部事前沟通。战略发展部视情况需要牵头召开由派出董事、监事等相关人员参加的董事会预备会议。
15、与合作方股东、董事进行沟通和协调，并把有关重要信息及时告知战略发展部。
第二节董事会
第九条董事会会议应当每年至少召开二次。其中一次应在每年11月15日之前召开，主要审议下一-年度经营目标和预算计划;另一次会议(年度会议)应在上一会计年度结束后的三个月内召开。
第十条董事会工作报告--般是在总经理工作报告和财务预决算报告通过的基础上制作而成，故其内容与格式基本一致，如果子公司股东会和董事会合并召开，可略去成文的董事会工作报告。
第十一条总经理工作报告和财务经理工作报告的内容与格式规定见“附件一”。.
第十二条董事会会议文件应至少在召开前15日报送战略发展部审核，召开前10日通知董事及其他与会人员，召开前7日将正式定稿文件送达董事。
第十三条子公司可根据《公司法》和子公司章程有关规定，结合自身情况制定董事会议事规则。董事会议事规则一经通过，应报送战略发展部备案。
第三节董事会秘书.
第十四条为便于子公司、子公司董事会与战略发展部和其他有关决策机构的及时沟通，规范子公司运作,提高效率，子公司董事会应设立董事会秘书,应由子公司副总经理或财务经理等兼任。小规模的子公司可以不单独设立董事会秘书，但应指定固定联系人与战略发展部保持经常联系。
第十五条子公司董事会秘书应当履行以下职责:
1、准备和递交董事会的报告和文件;.
2、筹备董事会和股东会会议，并负责会议的记录、会议文件和记录的保管;
3、保证公司信息及时、准确、合法、真实地向本公司董事、监事、母公司战略发展部、股东和其他相关管理机构反馈与披露;
4、有权查询并知悉子公司有关记录和文件，有权了解子公司的生产经营情况，列席总经理办公会议;
5、协助董事会行使职权，协助撰写董事会工作报告，并为公司重大决策提供咨询和建议;.
6、董事会秘书应当遵守法律、行政法规和子公司章程的规定，履行诚信和勤勉的义务。
第四章监事会
第一节监事
第十六条子公司监事除《公司法》和子公司章程所赋予的职权外，应当履行以下职责:
1、召开董事会会议和股东会会议;
2、检查公司财务和内部控制制度;
3、监督公司董事和经理的经营行为;
4、提交监事会或监事工作报告:
5、尽职履行子公司章程规定的其他权利和职责;
6、参与撰写子公司派出高级管理人员评价报告、制订派出高级管理人员的奖惩方案;
7、通过子公司经理层和监事会、董事会将母公司的建议和评价、要求落实;
8、作出具体决策前，应当与战略发展部事前进行沟通;
9、与合作方股东、董事、监事进行沟通和协调，并把重要信息及时告知战略发展部。
第二节监事会
第十七条监事会议每年至少召开-一次，并向股东会提交监事会或监事工作报告，年度会议应在上一会计年度结束后的三个月内召开。
第十八条监事会和监事工作报告内容要求见“附件
第五章高管人员
第十九条子公司派出高级管理人员(下称“派出人员”)应当履行以下职责:
1、派出人员必须向战略发展部提交定期书面经营述职报告，至少每半年一次;
2、派出人员必须向战略发展部提交就任述职报告;
3、派出人员应根据子公司经营情况向战略发展部提出增资、减资或清算建议;
4、派出人员必须根据母公司预算编制及调整流程，及时做好本公司预算编制和调整工作;
5、参与战略发展部组织的关于子公司战略规划讨论、修改、制定;
6、及时向我方董事、监事和战略发展部汇报子公司发生的重大事项如巨额亏损，资产损失、严重违法经营、行政法律处罚、主要人事突然变动等。
第六章绩效考核
第一节子公司绩效考核
第二十条子公司绩效考核设定以下关键绩效指标:
1、董事会经营目标完成情况;
2、财务方面:财务预算执行情况、净资产收益率、主营业务收入、流动比率、净现金流量等;
3、市场开拓方面:市场占有率。主营产品在行业中的地位等;
4、内部管理方面:制度是否健全、实际执行情况等;
5、研发方面:新产品数量、自主开发含量、自主开发产品占销售收入的比重;
6、服务方面:用户满意度、投诉和诉讼情况等;
7、执行子公司管理制度情况;
8、战略发展部认为应作为绩效考核的其他指标。根据子公司具体情况，可以选取全部或部分关键绩效指标。
第二十一条对关键绩效指标的权重分配，应当遵循以下原则:
1、相对重要原则:八大类指标一-般按董事会经营目标完成情况、财务、市场开拓、研发、内部管理、子公司管理制度执行情况、服务相对重要程度递减排序分配;
2、个案原则:鉴于不同子公司的实际情况不同，权重按个案原则确定;
3、董事会经营目标完成方面的指标权重一.般不少于50%。
第二十二条子公司绩效考核执行程序如下:
1、考核组织:战略发展部组织子公司董事、监事、主管领导等分别对子公司年度经营绩效作出独立评估，在此基础上采用一定的;平均或加权方法得到同一的评估值。此评估值作为子公司董事会评价子公司管理层经营业绩的主要依据。
2、确定、调整考核指标和权重。每年年度董事会召开之前，战略发展部予子公司管理层充分沟通，就考核指标、权重的调整取得一致，并报母公司投资副总裁审核。
3、董事会确定、描述考核目标值。
4、下次年度董事会召开之时，董事会根据目标值和实际完成业绩情况评价子公司上一会计年度的经营绩效。
5、董事会根据子公司经营绩效评价结果，确定对管理层整体奖惩方案。
第二节高管人员绩效考核
第二十三条子公司高级管理人员考核模型和指标原则上参考母公司有关个人能力素质模型和业绩考核体系.
第二十四条子公司高级管理人员绩效考核执行程序如下：
1.考核组织。战略发展部可视情况，会同子公司董事、监事、主管领导、每公司相关部门、子公司相关部门等分别.对子公司高管人员个人上年度业绩作出独立评价，在此基础上采用一定的平均或加权方法得到统一的评分值。此评分值作为子公司董事会评价子公司管理层个人经营业绩的主要依据。
2、确定、调整考核指标和权重。每年年度董事会召开之前，战略发展部予子公司高级管理人员个别沟通，并上报投资副总裁审核。
3、董事会根据个人目标值和实际完成业绩情况，评价子公司高级管理人员上一会计年度的个人业绩。
4、董事会根据对管理层奖惩方案，结合高级管理人员个人的贡献程度，参考战略发展部对高级管理人员个人绩效考核结果，制定具体奖惩方案。其中总经理和财务总监的奖惩方案由董事长提议，董事会通过;A其他高级管理人员的奖惩方案由总经理提议，董事会通过。
第二十五条对于非母公司派出子公司高管人员，战略发展部如认为不胜任职位，可向子公司董事会提出撤换建议。
第七章重大事项
第二十六条任何对外担保、对外借款、资产抵押、债券发行，以及超过10%净资产总额以上的资产处置、变卖、清算事项，必须先报战略发展部。战略发展部会同财务部审核或提出初步意见后，由子公司按规定程序办理。
第二十七条未经子公司股东会、董事会授权，子公司不得进行长期和短期对外投资。超过净资产总额10%以上的累计或单项对外投资需报战略发展部，战略发展部会同有关部门审核后，由子公司按规定程序办理。
第二十八条未经子公司股东会、董事会授权，子公司不得以高于正常融资成本利率进行融资。超过净资产总额30%以上的单项或累计对外投资需报战略发展部，战略发展部会同有关部门审核后，由子公司按规定程序办理。
第二十九条子公司进行改制，需将改制上市预方案报战略发展部审核后，由子公司董事会及股东会审议通过，并做出书面决定;子公司改制上市实施过程应接受战略发展部的指导。
第八章信息制度
第三十条子公司与战略发展部共同确定专人(称为“信息责任人”，一般应为董事会秘书或固定联系人)负责与战略发展部的信息接口工作。
第三十一条母公司通过战略发展部传送的信息，送达子公司信息责任人即视为送达子公司。
第三十二条战略发展部、母公司各职能部门与子公司之间设计子公司的信息、文件传送程序需遵循以下原则:
1、母公司各职能部门需要子公司提供的信息和文件资料，及下达文件、知等信息与子公司，应通过战略发展部来传达、审核和统一管理。
2、母公司管理支持、技术研发、市场销售、生产制造等部门若需要母公司下属子公司的合作、帮助或提供信息，首先必须向战略发展部提出具体要求，投资管理部审核后，做出具体组织。
3、子公司项目公司其他部门]提出要求合作、支持、信息提供等，可请战略发展部帮助协调和沟通。
第三十三条子公司与子公司派出董事、监事及母公司其他主管领导的文件、汇报制度如下:
1.子公司向派出董事、监事报送文件(包括董事会会议文件)、信息，应统一由战略发展部转送;
2、董事、监事返回的有关文件、信息也由战略发展部统一传送;
3、子公司经理层向母公司及其派出董事监事反映、汇报有关经营情况时，应首先向主管投资的副总裁汇报，并与战略发展部联系，由后者具体安排向派出董事、监事和公司其他领导汇报事宜;
4、战略发展部就子公司报送、请求审阅或表决文件中某些议题向董事、监事作出解释和说明，必要时组织召开我方董事、监事预备会议。
第三十四条子公司应当向战略发展部定期报送以下文件:
1、经营报告清单;
2、月度财务报表;
3、月度经营情况说明;
4、季度经营情况说明;
5、季度总经理办公会会议纪要;
6、中期和年度财务分析报告;
7、其他战略发展部认为应报送的材料。
定期报送文件内容与格式-般要求见“附件三”。
第三十五条子公司应当就发生的以下重大事项向战略发展部提交临时报告:
1、生产经营的重大计划、举措或变化;
2、重大在建工程立项、实施;
3、重大研发项目立项、实施;
4、内部管理制度的重大变化;
5、其他重大事项。
第三十六条子公司定期召开总经理办公会议，至少每季一次，讨论、分析、确定子公司重大经营事项，制作会议纪要，并及时报送战略发展部。战略发展部视情况派员列席子公司总经理办公会议。
第三十七条战略发展部定期对子公司进行实地调研，子公司应当予以积极配合。如对生产经营情况由疑问，战略发展部应书面提出，子公司应予明确书面解释。
第九章其他管理制度
第三十八条子公司应当遵守母公司制定的内部审计制度，具体内容见《子公司内部审计制度》。
第三十九条子公司应当遵守母公司制定的财务相关制度，具体内容见财务管理的有关制度。
第四十条子公司应当遵守母公司制定的战略规划管理制度，具体内容见战略管理的有关制度。
第十章附则
第四十一条本办法由母公司战略发展部负责解释。
第四十二条本办法经母公司董事会审议通过后自下发之日起实施。
第四篇: 妻子公司里的性开放企业文化
随着我国安防行业的发展，无论是领先企业规模的快速增长，还是跨区域行业整合的逐步深入，安防行业原有企业规模不大、业务布局不广的局面正被彻底的改变，跨区域经营的集团型企业越来越多的成为行业竞争的主体。跨区域运行的集团企业，面临的不仅仅是业务规模的增长，而且也面临管理内容、管理幅度、管理跨度的增长，因而，如何在集团企业的架构下有效的管控子公司，已经成为行业领先企业必须认真思考的问题。集团企业在子(分)公司管控方面常见的问题如今，安防行业已经形成了以CSST中国安防有限公司、加创安防、海康威视、天地伟业、浙江大华、永发(保险箱柜)等为代表的大量的集团型企业。这些企业，不仅在业务区域方面，实现了国内跨区域布局(甚至是全球领域的业务布局)，而且在业务分布方面，也已经形成了多业务的群组分布，而不仅局限于原有的单一业务。这就导致，这些企业不仅进行着单一业务的跨区域运营，而且也在进行着不同业务之间平衡和协同，两个维度的叠加，导致管理复杂度较单体的企业大幅增加。再加上，大量跨区域布局的子公司，是具有独立法人资格的企业，这就使得集团在管控层面，问题更为突出，面临更多的制约与压力。以CSST中国安防有限公司为例，作为一家已经在纽约证券交易所和纳斯达克迪拜上市的公司，已经形成了多板块的业务布局。在其发展的过程中，通过不断整合产业资源，凝聚知名企业，迅速提升核心技术水平、生产制造能力、系统集成能力及综合运营能力，构建绵密的全国营销体系，技术服务和安全服务中心。进而形成了现在主要由投资、安防集成、安防智能、安防服务、安防销售、安防国际、消防、节能减排、感知物联网、安防教育、再生资源以及研究院组成的十二大功能板块。可以说，CSST是安防行业集团型企业的典型代表，而且也将是大量领先的安防企业的发展方向。基于管理咨询的经验、以及与大量集团型企业的长期合作，笔者认为：不仅仅是安防行业，对于整个企业群体来讲，集团企业对于子公司管控的问题都是普遍而又严重的。而集团管控方面的问题，最主要的表现在两个方面：一方面是战略协同问题。作为跨区域、跨业务的集团型企业来说，众多的下属企业，在战略层面上，就是发展方向上保持一致，是非常重要的，而这也是在公司管控方面普遍性的问题。尤其是当下属企业，为具有独立法人资格的子公司、或是通过兼并收获而融入集团体系内的时候，这方面的问题就更为的突出，而且能否有效的实现战略协同也将极大的影响集团是否能够稳定的发展。另一方面是业务协同问题。作为大型跨区域运行的集团，其业务经营部门、财务部门、销售部门、生产部门、人力资源部门等等，也将面临跨区域分布的状况。通过怎样的方式，保证不同区域的生产单位、销售单位，实现相互配合、协同运营，推动业务的稳定发展;通过怎样的手段保证财务部门、人力资源部门等职能部门能够与总部保持高度的一致，进而保证总部管理要求的全面实施，也将是集团企业所要面临的问题。上述的战略协同、业务协同都是外在的表象问题，而在管理层面上，笔者认为主要是以下几方面的核心问题：
1、管理纽带问题。管理纽带，也就是集团体系内，总部与下属单位建立从属关系的方式。一般来说，最简单的是以分公司和子公司的形式进行划分。在子公司方面，又可以分为全资、绝对控股、相对控股、参股等不同的股权持有方式。这是实现集团管控的法理基础，也是运作集团管控的平台基础。很多集团型企业，有发展速度过快、战略不够清晰等原因，在这样最基础上的问题上，还存在股权关系不清、股权层级不明等问题，从而从根本上影响了集团管控的有效实施。
2、治理结构问题。以法理的角度来讲，治理结构是管控的核心基础。在股权基础上，通过董事会、监事会、专项委员会、经理层等不同角色的划分，实现公司管理的规范化运作。而现在绝大多数的集团企业，治理结构还有待进一步的完善。
3、权责划分问题。总部与下属机构之间明确的权责划分，可以说关系到集团管控能否合理的实施。因为，现在总部和下属机构之间的矛盾，就是集中在大量业务发展、职能管理的决策权方面。在一些管理内容上，有时总部要管、有时又授权给下属机构，如果没有明确的划分确认，那么就会导致总部和下属机构之间管理的无所适从，不仅影响效率，甚至会带来管理的混乱。
4、集团整体企业文化问题。集团管理也要努力在集团内部，构建起支撑集团管控的企业文化。而现在大量的企业不仅没有管控的文化，甚至连最基本的企业文化也是缺失的。管理最终的落脚点都是人，如果能够建立起一套有效的文化，让员工从内心上去理解、支持集团的管控要求，那么也将实现事半功倍的效果。集团企业有效管控子公司的方法与手段笔者认为，在明确了集团管控过程中可能存在问题基础上，集团总部为实现对子公司有效管理，可以采用如下的方法与手段：
1、明确集团的总体发展战略首先，集团型企业一定要有明确的发展战略。总部对于下属单位管控的目的，就是为了能够实现集团总体的发展目标，而且后续的管控方式、管控体系的构建都将是以集团的总体发展战略为导向。所以，明确的发展战略是集团总部对下属单位能够实现有效管控的前提。在明确战略的基础上，进一步的对管控模式进行选择。三种管控模式的区别主要如下：财务型管控：分权程度最高的管控模式，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确产业选择，通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化。战略型管控：一般适用于相关产业的业务板块。追求核心产业发展，有明确的产业选择，追求投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应。操作型管控：集权程度最高的管控模式，一般适用于单一产业或企业在多元化的初期。追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，强调二级公司经营行为的统一，集团整体协调成长。实际上，管控模式并不是固定的，而是要根据企业的实际情况，进行针对性的设计的。财务型、战略型、操作型只是具有代表性的模式，在企业的实际应用过程中，并不是要严格按照模式所要求的划分的，而是融合不同模式针对企业现状和发展要求的优势和长处，形成自身特定的管控模式的。
2、明确总部定位总部定位就是总部未来重点管理的内容和职能的定位。一般来说，大型集团的总部最主要的管理财务权、人事权和战略发展权，也就是“管钱、管人、管方向”。在此基础上，再根据集团总部的需要，增加相应的管理内容，比如说投融资管理、研发管理等等，从而最终形成总部的明确定位，为后续的权责划分奠定基础。
3、理顺管理纽带、完善治理结构、构建清晰合理的组织结构有人认为对于下属单位管理的难点在于，具有独立法人的子公司。而实际上，对于此类下属机构管理最简单的方式，就是完善其治理结构。通过成立各司其责的董事会、监事会、专业委员会、经理层等等，来规范化的管理。这样，集团总部就可以通过自身的股权所有关系，从董事会层面参与子公司的运作，从而决定重大的人事任免、战略计划制定等等，从根本上避免，独立法人资格的子公司成为超脱于集团体系的独立王国的可能。
4、合理进行总部和子公司之间的权责划分通过总部和子公司之间明确合理的权责划分，实现管理的有序、高效。一般来讲，就是从战略规划、投资决策、重大项目实施、研发管理、市场开发、融资和资本运作、财务管理、经济运行、资产管理、风险管理和防范、人力资源管理等等管理维度方面，明确总部和下属单位所承担的责任和义务，明确不同的管理内容的决策权、审批权、建议权等等划分，从而实现总部和下属单位之间的有效协同，防止出现管理混乱现象的大规模发生。
5、加强绩效管理，完善制度管理体系在构建一系列的管理平台的基础上，也还需要加强绩效管理工作。也就是通过明确的绩效考核机制，约束和指导下属单位的业务经营情况;而且，通过建立完善的制度管理管理体系，逐步实现从人治向制度治理的转变，使日常的管理工作，有章可循、有法可依，从体系层面上提高效率。
6、加强企业文化建设良好的企业文化可以将员工的行为，从被动变为主动。在企业内部构建优良的管控文化，也将有助于总部对于下属业务单位的有效管理。具体可以从战略引导、组织认同、行为规范等不同的层面和维度进行相应的构建与完善，以形成多层次、多维度的立体文化体系，让总部和下属单位的员工，在配合、协同、实施、运作方面，形成主动地行为，进而保证整体管控要求高效、有序的实施。综上所述，随着安防行业的不断发展，越来越多的业内企业将成为跨区域、跨业务经营的集团型企业。进一步梳理自身的集团管理体系，使之能够更好的规避管理风险、提升管理效率，也必将成为越来越多企业的选择。相信，只要企业能够充分认识集团管控可能存在的问题，只要企业高度重视集团管控中的方法与手段，并且能够根据自身的实际情况，合理的构建集团管理体系，那么大量集团型的安防企业也必将进一步的实现竞争能力的提升，助力企业的跨越式成长，在新的台阶上实现企业的新发展。
第五篇: 妻子公司里的性开放企业文化
风险管理子公司业务概况
随着国内金融创新发展步伐的不断加快，期货公司风险管理子公司逐渐承接了期货行业场外衍生品业务的重任，通过子公司与客户之间的交易实现风险转移，并通过子公司的对冲操作化解相关风险。
国内期货公司风险管理子公司自2013年开始起步，在草创阶段，风险管理子公司因为现货方面的违约吃了一些亏，可以说崴了一下脚。2014年大家都非常小心谨慎，2015年监管环境更加收紧了，直至2016年，基本步入正轨。
期货风险管理公司在2012年年底开始筹备，2013年3月，首批8家期货公司获批设立期货风险管理公司。据中期协最新公布的数据显示，截至2016年10月31日，共有51家风险管理公司已通过协会备案，43家公司完成了开展试点业务的备案。
表11-12016年10月末风险管理公司业务备案情况
风险管理子公司业务现状
【风险管理公司盈利能力大增】
截至2016年10月31日，51家风险管理公司总资产达196.58亿，净资产达65.10亿，累计业务收入为342.99亿元，累计净利润为1.06亿元。
表12-12016年10月风险管理公司财务情况统计表（单位：万元）
记者采访了解到，2016年期货风险管理子公司队伍不断壮大，盈利能力得到了很大的提升，较2015年实现了“爆发式”增长。
据永安资本总经理刘胜喜透露，永安资本2016年现货业务3199笔，场外期权名义金额已达到9.67亿元，公司销售额43亿元，净利润约1.05亿元。
其他受访的风险管理公司也纷纷表示2016年他们的利润实现了较大的增长。华信物产总经理李辉对和讯期货（hexun_futures)表示，2016年华信物产贸易量为35.7亿，利润总额3687万，注册资本金1亿。李辉表示，与2015年相比，公司全年利润暴增，利润增幅高达600%，增长点主要是在协助企业客户进行风险管理和融资方面。
而据金瑞期货总经理卢赣平介绍，金瑞资本全年营业收入为15亿，税前利润较2015年增长了66%。
另外，此前一些还没有实现整体盈利、尚处于初创阶段的期货风险管理公司，在2016年的盈利能力也实现了大突破。
以鲁证经贸为例，据了解，他们主要在仓单服务、基差交易、合作套保以及场外业务上发力，目前营业收入为8亿多元，而2015年的业务规模只有4亿—5亿元。鲁证经贸副总经理秦小海表示，鲁证经贸2016年与2015年相比营业收入增长了近170%，预计2016年全年能实现1000万元左右的净利润。
风险管理子公司队伍不断扩大，业务规模不断拓展，虽然整体上盈利出现大幅提升，但与贸易额相比，利润收入却显得微薄。
大有期货总裁沈众辉向和讯期货（hexun_futures)透露，大有期货风险管理子公司2016年全年贸易额大约十五六亿，盈利额约600-800万，盈利点主要来自基差业务。沈众辉指出，目前全国风险管理子公司普遍存在贸易额较大而利润相对较少的问题，由于基差的利润空间压缩，公司利润需要依靠“量”来实现增长，也就相当于薄利多销的概念。
在“大浪淘沙”式的市场中，期货风险管理公司纷纷盈利，但也有一部分公司因为出现了一些风险事件正在压缩业务规模，甚至有一小部分公司即将退出这个市场。
【风险管理子公司成为衔接期市与实体的重要纽带】
目前，场外期权已成为子公司日常业务的重要组成部分。尤其在经济处于下行周期时，企业的利用需求非常多元、丰富，这为风险管理子公司开拓业务提供了很大的发展空间。
立足服务实体经济，运用资本运作模式和专业化的管理理念，为产业客户提供一揽子以期现风险管理为核心的个性化服务产品，已成为风险管理子公司的主要发展目标和发展方向。
在今年供给侧结构性改革的背景下，风险管理子公司在创新工具、助力企业规避风险等方面大胆探索，特别是场外业务发展迅速，为我国经济结构转型升级贡献了“期货力量”。
许多风险管理子公司纷纷采用场外期权+场内期货对冲的模式，来进行个性化服务。
目前已有十多家风险管理公司开展了场外期权业务。南华期货副总经理朱斌表示，场外业务更能切合市场的需求。风险管理子公司成立后具备了场外交易的权限，场外期权目前是场外业务发展的一个核心业务，期货公司在这方面发展主要是挂钩三大期货交易所交易品种，场外业务服务对象主要是企业。
金瑞前海资本管理（深圳）有限公司总经理庄咏凯对和讯期货（hexun_futures)表示，实体经济的风险规避需求核心就是透过套期保值的实施在价格波动的环境下实现稳定的经营。“金瑞资本自成立以来，持续不断地在业务模式上进行探索，结合金瑞期货在套期保值方面的核心竞争力，针对产业链上中下游不同环节的风险规避需求设计累积了丰富的产品库，为自身提升服务实体经济的能力和质量打下了基础。”
风险管理子公司的优势根本来说就是体现在期现结合的专业能力上。据庄咏凯介绍，金瑞资本的场外期权名义本金规模累计约16亿元人民币，主要集中在上期所有色金属的各品种上。在成功的案例方面，金瑞资本为锌冶炼厂的在产品库存所设计的场外期权保值方案在锌价大幅波动的行情下，良好的实现了锁定利润、规避风险的套期保值效果。此外，金瑞资本结合大豆、豆油、豆粕产业链上下游的特性，为油脂压榨企业所设计的场外期权方案，金瑞资本也成为首批通过大商所“场外期权服务产业链试点项目”立项的风险管理子公司之一。
风险管理子公司的主要发展目标和发展方向是为产业客户管理风险，服务实体经济。据刘胜喜介绍，2016年永安资本主要在两方面做出了比较好的尝试。
第一、在产业客户服务方面，帮助企业规避风险。以甲醇为例，永安资本可以为产业客户提供定向配送服务。“由于甲醇仓库分布在江苏、河南、山东、福建、浙江、广东、内蒙古等多个地区20多个仓库，对于中小企业来说，如果自己参与期货市场进行交割，无法预测货物在哪个仓库，存在一定的风险。永安资本大规模参与，能按照不同客户的需要提供某个地区的货物。”刘胜喜说。
第二、永安资本为中小实体企业提供短期代订货、代交货业务，直接提供部分资金融通。刘胜喜举例说：客户给永安资本15%的资金，永安资本提供剩余的85%资金把货物先接下来，客户有资金后随时可以赎回，解决了中小客户的融资问题。
刘胜喜认为场外期权发展前景很大，对客户的服务真实有效，但目前在风险承受能力、风险管控、人才储备等方面，场外期权还远远达不到市场的需求。并且仍然欠缺操作经验，系统、报价、内控等目前还没有完善，国内的税收政策及相关法律法规对其也没有明确的规定。他认为场外期权还需要时间来完善，尽管暂不会成为利润增长点，但可能会在2017、2018年爆发。
风险管理子公司发展的问题
【风险管理子公司业务相关的税务、会计政策相对滞后】
随着期货风险管理子公司发展步伐的加快，其发展中存在的问题也逐步显现。
据了解，风险管理子公司从事的业务大多以商品为标的，商品的现货买卖涉及增值税，而针对商品的衍生品本质上是一种金融工具，应当缴纳营业税。但是，商品衍生品在结算过程中涉及现金结算与净额结算，容易和现货贸易中的轧差结算行为混淆，且税务机关未对此作出明确的认定，导致一些风险管理公司只能以少量的衍生品业务试水。
南华期货副总经理朱斌也表示，风险管理子公司业务还处于初创阶段，相关的税务问题目前在全国还没有形成统一的解决方案，各公司都是和所在地的税务部门协商解决，这就存在一定的政策风险。
南华期货王敏楠也指出了税收和会计方面的问题，税法和会计政策目前相对滞后，没能跟上业务发展的要求。他谈到在跟客户进行业务推广时，客户需要首先考虑业务的合法性、合规性。某些实体企业会受当地税务机关在税务和会计上有账目进入的要求限制，市场对于衍生品管理风险概念的接受度还不是很高。南华期货在业务的概念沟通和了解客户的需求上花了相当多的时间，在对产品的架构、特性还有合作方式上也下了很多的功夫。他表示，市场目前是静待相关政策的配合支持。
【风险管理子公司利润薄弱的情况下创新受到限制】
沈众辉则指出，风险管理子公司发展的一大瓶颈是贸易额大而利润比较少，因此需要较大的资金来支撑风险管理子公司的运行，而并不是所有企业都能够提供这种庞大的资金。他表示，在利润相对比较薄弱的情况下，公司的创新领域也会受到限制。
此外，沈众辉还提到，在业务拓展方面，企业对风险管理子公司的业务模式认可程度还有待提高，他表示，随着时间的推移，这个问题可以得到一定的改善，企业的观点也在发生改变。
【风险管理子公司属性定位不明晰人才依然是“老大难”】
风险管理子公司还存在自身身份不够清晰的问题，对于其属于金融机构还是贸易性机构的定位还比较模糊，卢赣平指出，这方面对子公司业务的影响比较大，包括在银行融资的层面难度会比较大。“现在还是希望监管部门对于场外衍生品部分能够有更明确的界定，希望期货法尽快确立，能够对其进行比较明确的支持，包括对风险管理子公司的业务监管方面能有更清晰或者更精准的定位。”卢赣平说。
与此同时，人才也是一个“老大难”问题，尤其是衍生品领域。创新创业，人才是关键。市场人士介绍，目前多家期货风险管理子公司都有自身特色的人才梯队，无论是从招聘、培训、考核，还是人才的储备、晋升都有完善的人才管理机制。还有一个方面是现货的风控。目前国内整个行业对现货的了解和熟悉都是欠缺的，包括对现货的风险控制、货物的管理、资金的管理等。未来还需加强学习和把控。
风险管理子公司业务的未来
【期权时代：白糖、豆粕期权获批风险管理业务获新抓手】
12月16日，证监会批准白糖、豆粕期权交易，开启了商品期权时代，大宗商品市场风险管理工具体系得到进一步完善。业内人士指出，商品期权的推出，将进一步丰富我国期货市场交易方式，对于市场风险管理具有重要意义。它将丰富涉农企业风险管理工具，更好地满足农业企业精细化、多样化的风险管理需求；商品期权的推出有助于期货市场价格发现功能充分发挥；期权产品又为机构投资者提供了更加精巧的投资工具，建立起现货、期货与期权价格之间的网状关系，三个市场价格之间的内在联系和相互影响，使价格发现和资产配置效率得以进一步提高。同时，期权交易将推出做市商制度，做市商主要有如下功能:一是价值发现，做市商通过专业估值促使期权价格更趋近于其实际价值；二是增强流动性，能让市场交投活跃起来；三是稳定市场，做市商通过双向报价和交易平抑期权价格波动，增强市场稳定性。
农产品期权还是管理农产品价格风险的重要工具。期货公司利用农产品期权可以进一步发展风险管理业务。“保险+期货”试点已经在涉农企业中积极推进，期权产品推出后，还可以积极尝试“保险+期权”的模式。
记者采访了解到，各家期货公司也在紧锣密鼓地为迎接商品期权做准备，包括申请大商所和郑商所期权做市商，进行人力资源储备、市场培训和投教工作等。
刘胜喜向记者透露，永安的做市商部经过三年的准备，2016年进一步完善了期权做市系统的框架工作，同时，为确保顺利开展期权业务，该公司已拟订了完备的业务流程和业务制度，为期权的正式开展做好人员储备，具备期权做市商业务资格的技术条件。他表示，期权上市后，公司的期权做市业务将针对期权合约市场进行相应的主力合约持续报价和非主力合约的回应询价，为整个期权市场提供流动性。
记者了解到，商品期货期权是金瑞十三五战略发展的重点业务，金瑞资本作为承担金瑞期货转型发展的平台，已经组建了专业的团队负责期货期权业务。据庄咏凯介绍，2016金瑞除了积极参与了郑商所的白糖做市商的申报工作，也参与了交易所的期权仿真交易测试。他表示，随着豆粕、白糖上市日期的临近，金瑞也在加快推进场内期权做市业务，做市商系统上线与测试工作正在稳步推进。此外，前期金瑞在期权知识的普及上也对客户做了大量的培训工作，做好了迎接商品期权时代的准备工作。
沈众辉指出，场内期权推出之后，实体企业如何利用场内期权，怎么利用场内期权来提升实体企业在经营过程中出现的一些问题，这是值得期货公司去思考的，因此他认为，首先应在市场培训和投教上做足工作，尤其应对各级政府部门进行一些投教工作，使其在政府的管理和职能的落实上面，有思维地去使用这些工具，比如去了解保险+期货，它除了保证产量、质量，还有可以保证价格的功能，这些都需要政府去了解并推广，此外，也需要财政给予一定的支持。
沈众辉表示，投顾如何利用期权在其大类资产的配置上面，尤其是在CTA的配置上面，大有期货也在做相关的工作。
”总体来说，在场内期权推出来之后，我们怎么去做市场推广，让大家更好的去利用这个工具，另一方面怎样去通过场内期权完善自己的交易策略，或优化自己的交易的配置，这个是我们思考的重点和工作方向。“沈众辉说。
【展望2017：服务实体企业深耕现有业务、创新发展模式】
采访了解到，对于2017年，风险管理公司的业务依旧以服务实体企业为重心，深耕现有的优势业务，推陈出新铺开思路，在发展的思路与模式上也出现了多样化与创新性。
庄咏辉表示，2017年金瑞资本将继续在过去累积的基础上，以产业客户的需求为主要目标，深耕有色金属产业链，发展农产品产业链，布局化工产品领域，通过提供客户资讯、现货、期货、衍生品、资金等多种工具的组合来满足客户在不确定性市场下的风险管理需求。
李辉则指出，华信物产2017年工作的着力点还是在金融领域的供给侧改革上。他表示，实体企业在去产能、去杠杆、去库存的过程中，整体资金脱虚向实的渠道较少，风险管理子公司则成为一个实体企业脱虚向实的渠道。风险管理公司利用自己的牌照优势，通过对贸易风险的锁定、期现对冲，为实体企业提供快速、高效、低成本的融资服务，打通了银行、保险和场外资金通向实体企业的通道，客观上来说，华信物产对这些具有比较先进的管理和先进运营的企业的资金支持会有效地扩大这些企业市场占有端规模的扩充，这种规模的扩充实际上就是实体供给侧改革的方向，存优去劣。站在金融端供给侧来说，就是把有效的金融资源高效、快速、低廉地提供给实体供给侧改革的优势企业，是优势资金与优势企业的结合。
2016年大宗商品市场行情剧烈波动，进一步促进了实体企业对场外期权工具的关注，刘胜喜表示，2017年的场外衍生品业务可以成为服务实体产业客户的有效工具，他指出，2017年永安资本将全力支持场外衍生品的发展，适度扩大场外业务规模，以场外衍生品为着力点服务实体企业。
“接下来我们将继续把现有的业务做好，同时计划在服务实体企业里寻求创新的商业模式。我在想，能不能在政策允许的情况下，通过风险管理子公司与其他战略合作伙伴一起建立一些产业基金，可以通过资产管理和风险管理相结合的方式或其他形式。这方面具体怎样去开展，我暂时还没有形成比较成熟的思路。”沈众辉坦言。
第六篇: 妻子公司里的性开放企业文化
摘 要;期货公司是连接期货市场与投资者的重要桥梁，期货风险管理子公司在发展中会面临诸多风险，如税收风险、现货市场风险、合规风险、期货市场风险等。期货公司可根据行业发展变化，针对子公司管理发展出现的问题，采取针对性解决措施，如建构长效风控机制、业务结构合理调整、治理结构优化、员工团队管理等。本文对期货风险管理子公司发展存在的问题与解决对策进行分析。
关键词：期货风险管理子公司;发展;业务模式;风险因素;解决对策
一、引言
期货风险管理子公司在运营管理过程中，由于外部市场环境与内部风险控制因素的多种影响，发展会受到一定的影响。为推动我国期货市场稳定有序发展，笔者对期货子公司开展业务与工作问题进行剖析，并提出相关的解决措施，给予相关期货风险管理子公司发展建议。
二、业务模式
（一）场外衍生品业务
场外衍生品业务，即在非集中性交易场所开展的非标准金融产品合约交易。该类业务模式属于金融产品的衍生品，由于该项业务开展的特殊性，衍生品的价格与实际标的的价格密切相关，交易对方可通过衍生品业务买卖，进而合理转移价格风险。目前，风险子公司开展的该类业务以场外交易为主[1]。
（二）定价服务
该项业务是指提供专业化的操作指导，即为现货企业提供专业的管理服务，开展均价交易、远期交易、点价交易等服务，期货企业主要面向销售商、采购商等企业，期货企业承接企业转移的价格风险，通过期货市场进行运作对冲，进而赚取一定的收益。
（三）基差贸易
基差贸易，即由风险子公司主动发起，通过对市场、商品、时间、价格等要素进行不同组合，进而对价格差作出一定的调整，进而有效规避风险，创造更大的市场收益。该项业务具备对市场不合理基差结构的纠正功能，如跨市套利、期现套利等。
（四）合作套保
该项业务主要是根据企业的实际经营发展需求，进而为企业提供个性化的期货服务管理。如买入套保服务后，客户将委托风险子公司，对原材料的采购成本进行锁定，并支付一定的定金。一旦合约生效，期货风险管理子公司需要承担期货的保证金与配套资金安全。期货风险管理子公司可通过期货市场交易保证客户的基本权益。在卖出套保过程中，客户将违规风险管理子公司进行套期保值，而风险管理子公司则需承担相关的保证金与配套资金，为客户完成相关仓单交割手续，提高客户满意度，实现合作共赢。
（五）仓单服务
仓单服务主要为实体企业进行期货风险管理服务，如仓单串换、仓单回购、仓单采购、仓单质押等多项专业服务。该业务的开展可有效解决客户对不同资金与产品的多样化需求，在仓单转变服务开展过程中，保证客户的基本收益，并获得一定的服务收益与价差收入。
（六）做市业务
做市业务主要是利用特定的资金，对特定的期货与期权进行连续报价与询价，进而使交易市场出现一定的流动性服务。期货风险管理子公司提供该项服务，主要的盈利来自双边报价的买卖差价。
三、问题解析
（一）税收问题
期货风险管理子公司的管理业务处于摸索完善阶段，关于财务核算和税收工作仍处于探索过程中，一旦在期货服务过程中出现相关税收问题，则需及时与当地税务单位沟通交流，进而主动消除税收风险，对期货风险管理子公司税收工作进行完善优化[2]。
（二）现货市场问题
现货市场运营过程中，期货风险管理主要出现的问题集中在以下领域：交易对手的信用风险、仓储物流风险、合同履约风险等。相关风险的出现给期货风险管理子公司运行造成很大的影响。
（三）合规问题
合规风险是期货公司发展的基本原则，期货行业运行过程中严格受到行业监管，且相关法律条规跟随市场的发展变化及时进行调整优化，因此期货企业运营过程中必须有效控制合规风险。
（四）核心竞争力问题
风险管理业務发展到一定阶段，也会出现同质竞争的问题，各家子公司的服务模式差不多，服务报价趋同，无法实现差异化竞争，主要原因在于：一是各业务单位单兵作战，没有发挥整体协同效用;二是未深入产业链上下游，品种影响力不够，没有定价权。
（五）行业监管问题
随着期货市场的快速发展扩大，为保证期货市场可持续运行发展，行业监管力度不断加大，如2016年证监会对《管理办法》进行了修订，使期货市场向规范化、标准化发展。通过加大市场监管力度，可对期货市场起到宏观调控作用，进而有效控制期货管理子公司的经营风险，保证期货市场的稳健运行[3]。
证监会监督管理过程中，将预警标准纳入相关标准中，不断优化完善监管指标，并明确资产管理业务风险的计提范围，进而对期货公司发展进行针对性监管，推动我国期货市场不断趋于标准规范发展，有效发挥出期货企业的市场桥梁作用。
（六）风控机制滞后
我国期货风险管理子公司在运营过程中，由于核心业务为经纪业务，而风险控制管理时，主要依赖保证金制度。鉴于风险管控措施单一，没有充分发挥出内控风险工作要求，使期货公司发展稳定性下降。如部分期货企业的内控风险制度并没有发挥出实际价值，给期货公司长期发展造成不利影响。
在市场发展转型的背景下，期货公司的经营风险进一步被放大，而企业的内控风险机制滞后，无法实现预期风险管控工作目标。期货风险管理子公司战略发展过程中，必须有效解决其相关问题，才能保证子公司可持续高质量发展。
四、解决对策
（一）期货风险管理子公司治理结构优化
期货子公司在发展过程中，应当主动完善优化公司治理结构，以发挥出治理结构的工作效能。如个别期货子公司治理结构中，监事会、董事会、股东会等治理结构并没有发挥出内部监督工作的价值，使内控工作流于形式，间接影响到期货公司的战略发展。
鉴于期货子公司发展的特殊性，优化其治理结构时，应当落实各个部分的管理监督职责，建立以董事会为核心的内部监督治理结构。如对公司股权结构进行合理优化，避免期货公司决策权过度集中，进而引发公司运营风险。同时，强化董事会的职权、把控董事的职业道德，并不断完善优化财务信息披露机制。
（二）深入产业链，打造核心竞争力
从战略层面入手，一方面需确定子公司具有优势的核心品种，整合期货公司经纪业务与风险管理业务的各自优势，从产业客户数量、库存布局、市场占有率、销售规模、产业链深入情况等多个维度入手打造公司核心品种;另一方面，与上中下游产业链企业或仓储深入战略合作，服务好实体经济，不断提升市场影响力与话语权。为此，需期货风险管理子公司深入产业链，挖掘自身业务潜能，打通产业链阻碍，不断提升业务市场竞争力与市场份额。
（三）期货子公司外部监管体系建构
我国期货市场采取三级监管体制，以证监会、交易所、中期协为主要监管机构。其中，证监会主要负责对国内期货市场的宏观调控，中期协促进行业形成统一规范与标准流程，期货交易所负责对期货交易的直接监控。
通过对三级监管体制进行分析可知，由于相关法律条规的衔接存在漏洞，因此在调查取证、查处违法违规行为时，没有对个别单位起到震慑作用。由此可见，期货风险管理子公司在发展阶段应当建构并完善外部监管体系，通过清晰明确的法律条规监督管理企业的各项业务开展，对违法违规行为进行严肃处理，以增加违法成本。为建构科学完善的监督管理体系，应当不断完善优化监管体系，实现对期货公司的全過程透明化监督，杜绝违法违规行为的出现。
（四）构建精准化的风控机制
由于部分期货风险管理子公司在发展中缺乏有效的风险控制机制，给企业长期发展造成很大的影响。为推动期货公司的战略发展，期货管理子公司应当构建精准化的风控管理机制，配合期货公司推动“全面风险管理体系建设”，将相关措施落实到各个业务单元，在各业务单元设立风控岗，充分发挥业务单元的首道防线作用，做到实时监控、定期汇报，有效提升子公司期货风险防控的精准性。期货公司则从整体上管控风险，对于不同的业务，设定合适的风控限额，在一定限额内由子公司自主决策，保证相对独立的自主权。
未来期货子公司在发展过程中应当不断增强企业经营管理风险意识，深入分析子公司发展过程中存在的风险因子，并对风险系数进行主动识别，依据风险评价结果开展有效控制对策。为保证风险管控的长效性，应当完善风控制度。期货风险管理子公司应当对自身业务进行梳理，并提高各个业务之前的衔接效率，使各项业务高度连通，实现预期业务风险内控管理目标。
由于不确定性因素较多，期货公司在发展过程中应当建构相关风险控制处罚机制，并设定相关处罚机制，依据合规考核方案，开展对应的奖惩工作。在开展实际工作时，应当明确界定合规指标，以保证各项工作开展的质量。基于合规指标的评价，可有效控制期货公司的运营风险，提高期货公司风险管控工作开展的可行性[4]。
（五）期货风险管理子公司员工团队管理
操作风险是期货公司运行的主要风险之一，期货公司员工的职业规范与道德操守直接影响期货公司的运营效益。历史上很多大型期货公司都由于员工操作失误造成巨大风险，给企业运营带来不利影响。由此可见，期货风险管理子公司在发展过程中必须重视企业员工团队建设。一是加强对场外业务、做市业务、金融工程、系统研发等高层次人才的引入;二是增强员工的职业意识，并将其职业意识培训纳入员工培训体系当中，定期对员工职业道德进行考核。期货公司在建设员工团队时，应当完善企业绩效考核机制，进而激发员工的工作积极性，逐渐增强员工的工作责任心，使业务交易量绩效考核弱化，提升客户满意度，有效增强员工的综合实力，规避期货操作风险，为期货风险管理子公司的长远发展奠定基础。
五、结语
笔者对期货风险管理子公司的发展业务与经营风险进行了分析，并对当下期货企业的发展现状进行了剖析，提出了期货企业的主要发展风险以及应对风险的具体控制措施，以期有效增强期货企业的风险管控能力，为客户提供高质量的服务，不断提升客户是难以度，营造良好的市场口碑，为期货子公司的战略发展夯实基础。
（作者单位为大地期货有限公司）
[作者简介：邱家律（1985—），男，浙江桐乡人，本科，中级经济师，战略法务部负责人，研究方向：金融学。]
参考文献
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[3]黎妍伦.期货公司设立风险管理子公司业务模式分析及风险应对[J].财经界（学术版），2018（12）：17-18.
[4]张秋娜.浅谈期货风险管理子公司发展存在的问题及对策[J].时代金融，2015（29）：167-168.
第七篇: 妻子公司里的性开放企业文化
摘要：本篇文章首先对国有企业集团管控现状进行阐述，从治理结构问题、权责分配问题、信息交流问题等多个方面，对国有企业集团对子公司管控存在的问题进行解析，并以此为依据，提出国有企业集团有效加强子公司管控的相关建议。
关键词：国有企业集团;子公司;管控
随着我国国有企业重组改革机制的全面推行，给国有企业运营发展提供了机遇和考验，国有企业集团如何才能实现对子公司的科学管控，成为了现阶段国有企业集团重点关注的内容。尤其是当前国有企业集团运营规模的逐渐扩充，其业务涉及范畴更加广泛，导致企业在管理内容和方式上发生了巨大改变，所以，国有企业集团需要根据企业现有框架下，实现子公司的规范管理，加大管理力度，提高企业集团整体管理水平，这对国有企业集团今后发展有着重要意义。
一、国有企业集团管控现状
从国有企业集团自身角度来说，怎样才能实现子公司的合理管控是非常重要的。国有企业集团作为把控股子公司为核心，从事国有资本运营管理等工作的机构，要想实现国有资本的保值增值，需要通过加强对子公司的管理力度来完成。现阶段，国有企业集团在对子公司管控过程中，面临的问题具体展现在两个方面，一个是管理过于随意，尤其是对于部分转制成立的国有企业集团，受到传统运营管理理念的影响，企业集团对子公司管理比较偏爱采用行政管理模式，存在企业集团过多干涉子公司经营业务的状况，在这种情况下，使得集团企业和子公司之间职责分配不合理，工作效率低等状况，影响企业集团未来发展。另一个是管理过于松懈，尤其是部分新划转到企业集团的子公司，时常会出现管控不到位、各自为政等状况，影响企业集团协同效应的发挥。
二、国有企业集团对子公司管控存在的问题
（一）治理结构问题
从国有企业集团自身角度来看，如果企业集团没有在内部组建完善的治理结构，将会给国有企业集团对子公司管理的实效性带来直接影响，造成管理混乱。现阶段，大部分集团企业在治理结构上需要进一步优化改革，在股东大会、董事会等之间没有形成合理的制衡体系，无法给国有企业集团运营发展决策制定提供数据支持。当前，我国部分国有企业集团在法人治理结构上缺少完善性，具体展现在两个方面。首先，独立董事作为处理一股独大问题而使用的，但是其作用没有实现全面激发，由于独立董事的权限通常由董事长或者总经理掌握，受到熟人等因素影响，使得董事缺少独立性，无法真正做到秉公办事。其次，大股东问题，控股股东实际掌管股东大会、董事会控制权限，一股独大使得部分中小股东利益无法保证，并且监事会独立性也会受到影响。
（二）权责分配问题
国有企业集团需要和子公司之间做到职责的科学划分，这也是保证国有企业集团管控顺利进行的前提依据。但是在当前，部分国有企业集团内部权责分配缺少合理性，具体展现在两个方面。首先，国有企业集团对其总部功能定位缺少全面了解，使得国有企业集团内部管理较为混乱，并且无法实现对子公司职权的科学划分。国有企业集团需要对今后管理要点有深入的认识，其中包含战略投资、财务管理、运营管理等，能够将其当做权责分配的基本内容。其次，国有企业集团和子公司间由于缺少具体的职责分配目标，导致企业集团在对子公司管理過程中，整个管理过程过于随意，集团企业和子公司在业务发展上存在冲突，引发各种管理矛盾，从而影响国有企业集团今后发展。例如，由于缺少具体的职责分配要求，在部分管理问题上，部分情况下国有企业集团需要负责管理，部分情况下又授权给子公司自行处理，导致两者之间分工不具体，管理职责不明确，这样不但会阻碍国有企业集团和子公司运营发展，也会影响企业整体管理水平的提升。
（三）信息交流问题
由于国有企业集团内部结构体系比较繁琐，国有企业集团和子公司之间管理内容繁多，集团企业在与子公司管控过程中，如果缺少合理的信息交流渠道，将会发生国有企业集团和子公司信息传递缺少实时性的状况，国有企业集团将不能精准的掌握子公司实际运营状况，不利于对子公司的科学管理。由于国有企业集团和子公司之间信息交流不足，无法及时获取所需信息，不利于国有企业集团管理决策制定，制约后续管理工作顺利开展。
（四）文化建设问题
国有企业集团要想实现稳定发展，应结合企业发展要求，加强企业文化建设。国有企业集团在对子公司进行管控过程中，通常把管理重心放置在人员管理上，如果没有科学构建完善的管理体系和企业文化，就无法让企业职工从内心给予国有企业集团管控工作开展高度认可和支持，从而影响国有企业集团管控质量。现阶段，部分国有企业集团在建设企业文化过程中，或多或少会存在一些问题，一方面，国有企业集团现有的企业文化及文化建设不强，另一方面国有企业集团和子公司在企业文化建设上存在分歧，没有实现充分融合。虽然国有企业集团文化建设在表现上不是其运营重点，或者和投资筹划、战略部署等当作企业运营发展要点，但是作为企业文化管理的基础，国有企业集团在对子公司管控过程中，应该注重企业文化建设，防止由于文化差异，影响企业管理效率，让集团企业面临严重的运营风险。
三、国有企业集团有效加强子公司管控的相关建议
（一）完善企业治理结构
企业法人治理结构作为在股东大会、董事会等之间形成的一套完善的制衡机制，在该机制的配合下，能够便于国有企业集团科学制定发展决策，实现对子公司运营情况的科学监管，从而实现国有企业集团的稳定发展。从国有企业集团角度来看，其可以通过完善治理框架，实现对子公司的科学管理，及时找出管理中存在的问题并改进。由于每个子公司均是以独立的形式出现，具有独立法人，国有企业集团通过组建专业的管理机构，实现对子公司的规范管理，从根源上防止出现子公司管控不全面的状况。此外，国有企业集团应该明确董事会、股东大会等职责，真正实现各司其职，相互监管。并且，总经理需要向董事会负责，但是针对总经理职责范畴内的工作内容，董事会等部门不可随意干预，国有企业集团日常管理工作应该由总经理全权负责，董事会不可越俎代庖。而董事会应该适当对管理层进行科学管控，企业日常经营所需管理处理事务比较繁琐，需要相关部门妥善处理，全面解决董事会和总经理之间信息交流不深入的状况，提升国有企业集团管理效率，保证国有企业集团管理目标顺利实现。 （二）合理划分企业权责
国有企业集团应该科学细化管理职责，科学制定相应的管理职责，从而提升国有企业集团对子公司的管控水平。首先，国有企业集团需要明确划分职能，这也是权责合理划分的基础，例如国有企业集团可以把价值创造为根本，结合集团企业实际情况进行服务、业务支持。其次，为了实现对子公司的科学管理，国有企业集团需要从融资决策、财务管理、风险防范等方面入手，明确自身和子公司之间的职责和义务。只有对管理权责进行具体划分，才能实现国有企业集团和子公司之间的科学协调，防止管理混乱，影响管理水平的提高。最后，通过细化管理职责，便于国有企业集团对子公司进行绩效考核，规范子公司运营发展，提升企业整体管理水平。
（三）拓宽信息沟通渠道
首先，国有企业集团需要科学建设信息交流系统，在网络技术的配合下形成一个专业的数据共享服务平台，实现国有企业集团和子公司之间的信息交流和传递，便于各部门及人员及时掌握企业集团和子公司运营状况，从而便于企业管理层制定发展决策，实现企业的健康发展。并且，通过促进各部门之间的信息交流，规范企业日常业务，在企业内部创建良好的工作氛围，便于企业更好发展。其次，积极引进ERP系统，通过系统管理，及时追踪和监管子公司运营状况，让其能够实现系统分析，辅助子公司可以找出运营发展中各个问题并处理，实现风险防范，降低给企业运营发展带来的影响。
（四）统一建设企业文化
国有企业集团对子公司管控作为一个漫长的工作过程，所以需要在适宜企业文化带动下进行管理。企业文化建设不但能够有效调动职工工作积极性，让职工工作行为由被动变为主动，让职工能够从内心给予企业理解和支持，在职工文化思想与国有企业集团文化思想高度统一的情况下，能够便于国有企业集团各项工作顺利开展，从而获取理想的工作效果。基于此，集团企业在对子公司进行管控过程中，需要结合实际情况科学构建企业文化，尤其是关注在企业管控中各个类型子公司运营要求，协同一起进行企业文化建设，形成统一的文化机制，给国有企业集团及子公司运营发展提供良好的条件，保证企业整体管控水平的提升。国有企业集团可以从战略导向、组织管理等方面入手进行企业文化建设，让企业集团和子公司积极配合，实现共同发展。
四、结束语
总而言之，随着国有企业集团运营规模的逐渐扩充，在国有企业集团运营发展中，如何实现对子公司的科学管控，成为了国有企业集团重点关注的内容。鉴于现阶段国有企业集团在对子公司管控中存在的问题，应该结合不同问题提出相应管理措施，选择合理的管理模式，充分发挥管理作用，强化企业集团和子公司之间关系，提升集团企业整体管理水平。为了全面处理国有企业集团对子公司管控中各个问题，需要国有企业集团给予子公司管控工作高度重视，科学构建管理机制，合理划分管理权责，拓宽信息沟通渠道，科学建设企业文化，拉近集团企业和子公司之间的距离，实现对子公司的高效管理，提高国有企业集团管理效率，从而促进国有企业集团的健康发展。
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